Quando sua empresa precisa de um segundo motor de crescimento

Em uma série de fóruns que realizamos recentemente com executivos-chefes de grandes empresas em todo o mundo, descobrimos uma preocupação com a obsolescência e a renovação. Quando os pesquisamos, 65% dos CEOs previram que em cinco a sete anos os principais concorrentes de suas empresas seriam diferentes dos principais concorrentes atuais, e 63% disseram que novos concorrentes com novos modelos de negócios representariam uma grande ameaça ao negócio principal de suas empresas. Os CEOs projetaram que, na próxima década, 40% do valor criado por suas empresas viria da entrada em novos mercados e do lançamento de novos modelos de negócios. Claramente, o cenário de negócios parece altamente instável para eles, o que é compreensível, já que as novas tecnologias continuam transformando setores e destruindo negócios em um ritmo notável.

A boa notícia é que nunca houve um momento melhor para as empresas tentarem construir novos motores de crescimento lucrativo. Estamos no período mais longo de baixas taxas de juros da história moderna. Além de ser barato, o dinheiro é abundante: Um estudo A Bain & Company estimou que o capital de investimento global triplicou nas últimas três décadas e ficou em 10 vezes o PIB global. Além disso, os setores de alto crescimento de hoje não exigem tanto investimento quanto antes; negócios disruptivos podem crescer mais rapidamente em tamanho e potência com menos capital.

No passado, a maneira mais confiável de as empresas encontrarem sua próxima onda de crescimento era explorar um ou dois negócios principais mais fortes e aplicar suas capacidades mais distintas em mercados adjacentes. As estratégias clássicas de adjacência incluíram mudanças para novas geografias (o lançamento de lojas pela IKEA na China em 1998 e na Índia em 2018), novos produtos (a entrada da Apple no negócio de dispositivos vestíveis em 2015 com o Apple Watch, que agora supera toda a indústria suíça de relógios) e novos segmentos de clientes (a incursão da Porsche no mercado familiar suburbano em 2002 com uma linha de SUVs que agora supera seus carros esportivos clássicos no Estados Unidos por dois a um). Muitas empresas bem-sucedidas foram impulsionadas por décadas por estratégias baseadas em adjacências. Estimamos que, nos últimos 30 anos, quase 75% das empresas que aumentaram as receitas e os lucros em pelo menos 5,5% ao ano por 15 anos ou mais o fizeram adaptando regularmente um modelo de negócios reproduzível a segmentos, aplicativos ou categorias de produtos relacionados ou a novas geografias.

No entanto, recentemente, vimos o padrão de sucesso começar a mudar. Mais empresas com núcleos fortes e em crescimento estão aprendendo a arte de construir novos núcleos grandes, o que chamamos motor dois. As oito maiores empresas criadoras de valor do mundo — Amazon, Google, Apple, Microsoft, Tencent, Ping An, Reliance e Samsung — canalizaram agressivamente suas capacidades e fluxo de caixa para o desenvolvimento de novos núcleos. De 2008 a 2018, até um terço do crescimento do valor de mercado de grandes empresas públicas pode ser atribuído às perspectivas de seus dois motores.

Com certeza, o antigo manual de expansão do núcleo para as adjacências permanecerá durável para muitas empresas. Mas a mudança e a disrupção agora acontecem tão rápido que é muito difícil ter certeza de que sua empresa será uma delas. O risco de inação é alto. Nos últimos cinco anos, mais de 60% das grandes empresas públicas pararam — experimentando uma queda repentina no crescimento ou no retorno aos acionistas — ou enfrentaram níveis ameaçadores de estagnação, tendo um desempenho inferior em seus mercados, com baixo crescimento de um dígito. De acordo com nosso estudos De paralisações e outras pesquisas, depois que uma grande empresa experimenta uma tendência de queda nas vendas e nos lucros por 10 anos, as chances de que ela seja revertida são inferiores a 20%.

Isso faz com que encontrar um segundo núcleo bem-sucedido seja um imperativo. Para entender melhor o que isso envolve, identificamos mais de 1.000 empresas que exibiram características de motores dois. A partir desse conjunto, construímos um banco de dados de 100 novas iniciativas que foram consideradas como tendo o potencial de contribuir com uma grande parte do crescimento futuro de uma empresa e foram bem documentadas em registros da empresa e reportagens da mídia. Também desenvolvemos análises de caso de motores duplos e extraímos lições dos 180 fóruns sobre crescimento e construção de negócios que realizamos nos últimos três anos, que contaram com a participação de cerca de 3.000 CEOs em 35 países.

Surgiram três arquétipos distintos de motores dois bem-sucedidos. Cerca de um terço eram versões de próxima geração dos principais negócios originais, ou os de motor. Essas eram unidades separadas que geralmente haviam sido iniciadas em resposta às ameaças percebidas de um concorrente insurgente com um novo modelo de negócios, a uma grande mudança nos padrões de compra dos clientes ou aos rápidos avanços tecnológicos que permitiram às empresas criar rapidamente novas ofertas. Exemplos dessa forma de novo mecanismo incluem o banco digital que a DBS fundou junto com seu banco tradicional, o negócio de mídia digital para o qual a tradicional editora de periódicos alemã Axel Springer mudou e o serviço de streaming de conteúdo que a Netflix construiu ao lado de seu núcleo original de DVD por correio.

Uma segunda forma, responsável por quase metade dos bem-sucedidos motores dois, envolvia entrar em um mercado que, historicamente, estava minimamente relacionado ao negócio de engine one, com base nos ativos do primeiro núcleo e em novas tecnologias. Considere a multinacional francesa Schneider Electric: além de sua essência como fornecedora de equipamentos pesados para transmissão e distribuição de energia elétrica, ela criou um próspero negócio de software e serviços focado no gerenciamento de energia para fábricas e empresas. Esses motores duplos quase sempre têm o benefício adicional de fortalecer o motor e protegê-lo de mudanças de mercado ou ameaças competitivas. Como parte de sua mudança para os serviços, por exemplo, a Schneider adicionou recursos de internet ao seu equipamento, o que permitiu à empresa monitorá-lo e oferecer aos clientes uma inestimável “manutenção preditiva” que evitou interrupções. Eventualmente, a conectividade com a nuvem poderia permitir que a Schneider mudasse para um novo modelo no qual cobra dos clientes pela quantidade de energia que eles usam, em vez de vender equipamentos diretamente.

O terceiro padrão de motor dois, responsável por menos de um quinto dos casos de sucesso, envolveu a construção de um negócio totalmente novo, quase totalmente alheio ao motor. Quase todos os exemplos dessa categoria seguiram uma fórmula comum: fazer um grande investimento preventivo em uma nova tecnologia, usar os recursos corporativos atuais para assumir uma posição de liderança, acompanhar investimentos pesados adicionais e fazer aquisições para obter os recursos necessários ou aumentar a escala rapidamente. Esse foi o caminho percorrido pelo conglomerado Reliance, que começou como produtor de fibras sintéticas, acabou se expandindo para petróleo e gás e agora é a empresa mais valiosa da Índia. Em 2016, a Reliance aproveitou sua capacidade de levantar capital para projetos industriais, recrutar a alta gerência e trabalhar em estreita colaboração com agências governamentais para lançar seu motor dois — a Jio, a primeira rede móvel 4G da Índia — com um investimento de 21 bilhões de dólares. Em seguida, gastou mais 15 bilhões de dólares para comprar provedores de serviços de conteúdo e dados, como o sistema operacional de telefone KaiOS e o serviço de streaming de música Saavn. Hoje, a Jio é a empresa líder em telecomunicações na Índia, com cerca de 400 milhões de assinantes sem fio e 36% de participação no mercado.

Benedict Redgrove passou 10 anos fotografando a magnitude e a admiração das naves espaciais, dos foguetes e de outros objetos icônicos da agência para seu livro NASA: Sonhos do passado e do presente com o futuro.

Em nossa pesquisa, vimos que quatro elementos fundamentais foram fundamentais para o sucesso de todos os três tipos de motores duplos. Eles devem ser vistos como critérios essenciais para qualquer novo núcleo em que uma equipe de liderança esteja pensando em entrar em grande escala.

1. Um mercado-alvo com grande potencial de lucro

As empresas de motores dois mais bem-sucedidas estavam em um mercado em que a pool de lucros— os lucros totais obtidos em todos os pontos da cadeia de valor — eram consideráveis, estavam se expandindo ou mudando rapidamente. Em mais de 80% dos sucessos, esperava-se claramente que as receitas e os lucros aumentassem mais rapidamente no mercado de motores dois do que no de motores. A Amazon Web Services (AWS) é o exemplo mais dramático e bem documentado. Ao dominar o mercado de computação em nuvem em rápido crescimento, a AWS agora gera consistentemente mais lucros do que todo o resto da Amazon. (A AWS tem uma margem operacional de cerca de 30%.)

O fator de sucesso mais comum na construção de novos negócios principais foi a capacidade da empresa de percorrer uma curva de adoção de tecnologia em mercados em que os lucros eram grandes ou se deslocavam rapidamente para players com novas formas de vantagem competitiva. Mais de 60% dos motores duplos que estudamos tinham modelos de negócios baseados na substituição de tecnologia (como o serviço médico on-line da seguradora Ping An, Ping An Good Doctor) ou em atualizações de tecnologia (como a rede Jio 4G da Reliance). Essa habilidade também foi fundamental para o sucesso das versões de última geração de motores (como a entrada da Philip Morris em produtos sem fumaça).

Como esses exemplos ilustram, segundos motores bem-sucedidos geralmente são construídos em fronteiras empolgantes abertas por novas tecnologias. Notavelmente, não encontramos nenhum motor duplo bem-sucedido baseado na consolidação de concorrentes em um setor em declínio ou na aquisição e rejuvenescimento de um líder de baixo desempenho em um setor atrasado.

2. Uma fonte proprietária de vantagem competitiva

As empresas ganham dinheiro sendo diferentes e melhores de forma sustentável, não apenas buscando o crescimento. Essa é a verdade nua dos mercados quentes. Na maioria das vezes, mais de dois terços dos lucros em uma arena competitiva claramente definida são capturados pelos dois melhores jogadores, com o restante mal ganhando mais do que seu custo de capital. Quando estudamos recentemente a distribuição dos lucros econômicos em uma ampla variedade de setores, descobrimos que em muitos a proporção era ainda mais desigual. A lição é clara: se você não possui ou não consegue desenvolver uma forte vantagem competitiva que será difícil para os outros replicarem, pense duas vezes antes de buscar o motor dois.

Essa lição foi bem compreendida pela equipe de gestão da empresa belga Umicore, líder global na recuperação de metais especiais, cujo negócio principal tem dois séculos. Vendo uma oportunidade no advento dos veículos elétricos e da energia limpa, a empresa iniciou um segundo motor, o Umicore Rechargeable Battery Materials, para se concentrar nos produtos essenciais para baterias e catalisadores. Como a Umicore tinha anos de experiência trabalhando com lítio, níquel, cobalto e manganês, todos usados em baterias para carros elétricos, e refinando-os em formulações precisas e de alta qualidade, sua equipe de liderança estava confiante de que poderia construir um novo negócio com uma clara diferenciação técnica e vantagem. Para financiar o motor dois, em 2017, a empresa alienou alguns ativos mais antigos, incluindo seu negócio de zinco, que começou com uma mina concedida por Napoleão Bonaparte em 1805. Em pouco tempo, as receitas do motor dois eclipsaram as do negócio de recuperação e se tornaram uma importante fonte de crescimento.

Em alguns casos, o ativo ou a capacidade diferenciada de um motor dois bem-sucedido era um produto ou serviço criado para dar suporte ao motor um. O Ant Group, agora uma das principais empresas de tecnologia financeira do mundo, começou em 2004, quando Jack Ma, fundador do Alibaba, criou um serviço chamado Alipay que os compradores on-line podiam usar para pagar compras nos sites de comércio eletrônico de sua empresa. Em 2011, vendo que o mercado de pagamentos on-line estava crescendo rapidamente e que muitos mercados adjacentes estavam se formando em torno dele, Ma dividiu a Alipay como uma empresa separada. Hoje, é o principal provedor de serviços de pagamento na China, usado por mais de 80% dos consumidores chineses. O diferencial da Alipay não foi apenas sua ligação com os negócios de comércio eletrônico do Alibaba, que alimentaram dezenas de milhões de clientes, mas também sua abordagem ao mercado. Ao contrário de outros métodos de pagamento on-line — e graças em parte a um ambiente regulatório favorável na China — a Alipay investiu em serviços tanto para consumidores quanto para fornecedores de todos os tamanhos (na forma de dados sobre seus negócios e métodos para reduzir o risco financeiro). Como uma plataforma multifacetada, ela conseguiu aproveitar oportunidades ainda maiores de crescimento.

Analisando o Ant Group e o negócio de baterias recarregáveis da Umicore, pode-se concluir que uma iniciativa de motor dois só pode ser adotada se todos os elementos necessários para criar o novo núcleo já existirem no motor. Esse não é o caso. Descobrimos que apenas cerca de um em cada quatro motores duplos bem-sucedidos foi construído organicamente de ponta a ponta; os três restantes fizeram muitas aquisições para montar as peças necessárias para aumentar a escala rapidamente.

Para os motores dois, que eram versões de próxima geração de um negócio principal, vimos vários padrões de aquisições. Um era um “colar de pérolas”. Veja a empresa dinamarquesa Ørsted. Fundada originalmente para extrair recursos marítimos de petróleo e gás no setor dinamarquês do Mar do Norte, ela decidiu aproveitar suas fortes relações governamentais e capacidades de engenharia para iniciar um negócio de energia renovável. Isso reforçou esse movimento bem-sucedido ao comprar uma série de parques eólicos, ganhando escala rapidamente. Hoje, a energia eólica é responsável por mais de dois terços das receitas da empresa e por uma parcela muito maior de sua criação de valor.

Outro padrão foi uma aquisição “big bang” que formou a maior parte do novo núcleo e lhe deu uma participação de mercado significativa, que o comprador então trabalhou para aprimorar. Um exemplo dramático é a compra da EMC pela Dell, líder em software e equipamentos de armazenamento de computadores, por 67 bilhões de dólares. Observe que isso é muito diferente da abordagem de “pegar e matar” que os incumbentes costumam usar para esmagar os concorrentes insurgentes, comprando-os apenas para encerrar suas operações.

As aquisições também costumavam ser usadas cirurgicamente para adicionar ativos e capacidades e ampliar rapidamente a potência de um motor dois que havia começado organicamente. Um exemplo recente disso é a fundação da Disney+ em 2019. Essa entrada de alto nível no negócio de streaming foi chamada de “maior prioridade” da Disney pelo ex-CEO Bob Iger, que deixou o cargo e assumiu o cargo de presidente executivo para se concentrar na criação desse novo núcleo para a empresa. (Iger se aposentou no final de 2021.) Embora a Disney+ tenha começado com uma marca forte e uma biblioteca de entretenimento exclusiva, a aquisição das capacidades da BAMTech, uma empresa de streaming de mídia, e a compra da criadora de conteúdo 21st Century Fox foram fundamentais para sua estratégia. O empreendimento teve um início explosivo e, se for bem-sucedido, será o motor dois por excelência, expandindo o público do conteúdo da Disney e aumentando as vendas subsequentes de produtos baseados em seus personagens e programas — o maior gerador de lucros do modelo Disney.

Benedict Redgrove

O ponto principal é que as aquisições foram cruciais para criar uma vantagem diferenciada em mais da metade dos motores duplos bem-sucedidos, seja permitindo a rápida formação de um novo núcleo de crescimento ou fornecendo às empresas capacidades técnicas de classe mundial.

Os dois primeiros critérios para um motor dois bem-sucedido — um pool de lucros robusto e a capacidade de formar um núcleo diferenciado — são fundamentalmente condições voltadas para o mercado. Os dois segundos elementos são bastante diferentes, mas não menos importantes, e estão relacionados às características internas da empresa.

3. Uma mentalidade empreendedora

Construir um segundo motor de crescimento exige uma forma de pensar que não é natural em grandes empresas estabelecidas. Em pesquisas anteriores (descritas em nosso livro) A mentalidade do fundador), definimos os atributos dessa mentalidade: um forte senso de missão insurgente, uma obsessão pela linha de frente e uma atitude de propriedade. Descobrimos que as empresas que tinham esses atributos representavam 87% dos segundos motores que foram home runs, 66% dos que tiveram um desempenho razoavelmente bom e apenas 12% das falhas. Essa mentalidade surgiu como o mais forte dos quatro fatores de sucesso em nossa pesquisa.

Como as empresas com essas características superaram a burocracia que arrasta para baixo a maioria das grandes organizações? Eles não precisaram. Em vez disso, eles montaram duas unidades autônomas de motor. Por exemplo, o empreendimento digital do banco brasileiro Bradesco, Next, era uma entidade separada com seu próprio mercado-alvo de clientes avançados em tecnologia, cultura, marca e formas de trabalhar. Ørsted transformou cada um de seus parques eólicos em uma unidade individual e deu ao gerente responsável a liberdade de moldar a cultura e a estratégia locais, criando uma experiência de “mini-fundador”. A Jio foi separada da Reliance e recebeu uma estrutura de capital que permitia que investidores externos comprassem ações dela, enquanto ainda utilizava ativos corporativos que aceleraram seu crescimento.

A necessidade de dar liberdade às startups dentro de uma empresa não é um conceito novo. Robert Burgelman escreveu sobre o desafio de usar ativos do núcleo original para construir novos negócios em seu livro Estratégia é destino, comparando o núcleo estabelecido a um arbusto de creosoto, que libera seiva para matar qualquer nova planta que cresça ao seu redor — uma analogia usada pela primeira vez pelo ex-CEO da Intel, Craig Barrett. O livro de Clayton Christensen O dilema do inovador documentou os muitos fatores que impedem as empresas de colocar novos empreendimentos em unidades separadas. A novidade é que muitas grandes empresas estão finalmente começando a decifrar o código, dando às startups internas a capacidade de tomar decisões de forma independente, capacitando seus líderes com os incentivos dos proprietários e possibilitando formas mais rápidas e empreendedoras de inovar.

4. A capacidade de aproveitar a escala e os ativos do Engine One

É fácil se concentrar nas desvantagens que empresas grandes, muitas vezes burocráticas, enfrentam ao lançar novos negócios, mas as empresas estabelecidas também têm vantagens — principalmente, não precisarem começar do zero.

A Ecolab, por exemplo, construiu um motor dois bem-sucedido na purificação de água, aproveitando as capacidades, os canais, a força de vendas e os clientes do motor um. Fundada em 1923 por um vendedor que notou manchas no carpete de seu hotel e criou uma solução de limpeza, a Ecolab cresceu e se tornou líder em produtos e serviços de limpeza industrial e mais do que o dobro do tamanho de sua concorrente mais próxima.

Mas quando o crescimento dos mercados da Ecolab começou a desacelerar há uma década, sua liderança buscou novas oportunidades e determinou que a maior necessidade de seus clientes seria garantir o acesso à água limpa. A empresa previu que o mercado de purificação de água exigiria tecnologia altamente avançada e se expandiria rapidamente, apresentando um potencial claro de motor duplo. A Ecolab entrou no negócio em 2011 ao adquirir a Nalco, líder em purificação de água industrial.

Para financiar mais de uma dúzia de aquisições e investimentos de capital em empresas de tecnologia de purificação de água, a Ecolab então vendeu seus ativos não essenciais em produtos químicos e energia. Também aproveitou sua equipe de vendas de limpeza e tecnologias antimicrobianas e de purificação para vender produtos e serviços de tratamento de água para seus principais clientes. Desde 2010, a receita da Ecolab subiu de $6,8 bilhões para $11,8 bilhões, seu valor empresarial aumentou em um fator de cinco e seu valor no mercado de ações aumentou 465%, superando o mercado acionário geral em mais de 50%.

O compartilhamento de capacidades, acesso ao cliente ou sistemas de distribuição entre um motor 1 estabelecido e um motor 2 incipiente não ocorre naturalmente nem acontece por si só. Tensões e compensações surgem inevitavelmente. A chave é antecipar alguns deles no início do processo, criando acordos que os mitiguem com antecedência. Além disso, é fundamental realizar regularmente uma reunião permanente do grupo, com a presença dos líderes de cada empresa e do CEO, para resolver conflitos, remover gargalos rapidamente e identificar outras sinergias.

O poder de combinar todos os quatro elementos

Cada um dos fatores de sucesso amplia e reforça os efeitos dos outros. Quanto mais potencial o mercado e seu pool de lucros (elemento um) têm, mais importante é aproveitar os ativos do núcleo original (elemento quatro) para capturar participação à frente dos concorrentes. Quanto mais forte for a diferenciação de sua estratégia de entrada (elemento dois), mais importante é ter uma mentalidade empreendedora (elemento três) para testar essa diferenciação e encontrar continuamente maneiras de melhorá-la, para que você possa se manter um passo à frente da concorrência.