Cuando su empresa necesita un segundo motor de crecimiento

En una serie de foros que celebramos recientemente con directores ejecutivos de grandes empresas de todo el mundo, descubrimos nuestra preocupación por la obsolescencia y la renovación. Cuando les encuestamos, el 65% de los directores ejecutivos predijeron que dentro de cinco a siete años los principales competidores de sus empresas serían diferentes de sus principales competidores actuales, y el 63% dijo que los nuevos competidores con nuevos modelos de negocio representarían una gran amenaza para la actividad principal de su empresa. Los directores ejecutivos proyectaron que en la próxima década el 40% del valor que crearían sus empresas provendría de la entrada en nuevos mercados y del lanzamiento de nuevos modelos de negocio. Está claro que el panorama empresarial les parece muy inestable, lo cual es comprensible, dado que las nuevas tecnologías siguen dando un vuelco a las industrias y acabando con las empresas a un ritmo notable.

La buena noticia es que nunca ha habido un mejor momento para que las empresas traten de construir nuevos motores de crecimiento rentable. Estamos en el período más largo de tipos de interés bajos de la historia moderna. Además de ser barato, el dinero abunda: Un estudio de Bain & Company estimó que el capital de inversión mundial se triplicó en las últimas tres décadas y se situó en 10 veces el PIB mundial. Además, los sectores de alto crecimiento actuales no requieren tanta inversión como antes; los negocios disruptivos pueden crecer más rápido en tamaño y potencia con menos capital.

En el pasado, la forma más fiable para que las empresas encontraran su próxima ola de crecimiento era extraer uno o dos de sus negocios principales más fuertes y aplicar sus capacidades más distintivas en los mercados adyacentes. Las estrategias clásicas de adyacente incluían mudarse a nuevas geografías (la apertura de tiendas por parte de IKEA en China en 1998 y en la India en 2018), nuevos productos (la entrada de Apple en el negocio de los dispositivos portátiles en 2015 con el Apple Watch, que ahora supera en ventas a toda la industria relojera suiza) y nuevos segmentos de clientes (la incursión de Porsche en el mercado familiar suburbano en 2002 con una línea de SUV que ahora supera en ventas a sus deportivos clásicos en los Estados Unidos en dos a uno).. Muchas empresas de éxito se han visto impulsadas durante décadas por estrategias basadas en las proximidades. Estimamos que en los últimos 30 años casi el 75% de las empresas que aumentaron sus ingresos y beneficios al menos un 5,5% anual durante 15 años o más lo hicieron adaptando regularmente un modelo de negocio repetible a segmentos, aplicaciones o categorías de productos relacionados o a nuevas geografías.

Sin embargo, recientemente, hemos visto cómo el patrón de éxito ha empezado a cambiar. Más empresas con núcleos fuertes y en crecimiento están aprendiendo el arte de crear grandes y nuevos núcleos, lo que llamamos motor dos. Las ocho principales empresas que crean valor del mundo (Amazon, Google, Apple, Microsoft, Tencent, Ping An, Reliance y Samsung) han canalizado de forma agresiva sus capacidades y flujo de caja hacia el desarrollo de nuevos núcleos. De 2008 a 2018, hasta un tercio del crecimiento del valor de mercado de las grandes empresas públicas se debió a las perspectivas de sus dos motores.

Sin duda, el viejo manual de expandirse desde el núcleo a las proximidades seguirá siendo duradero para muchas empresas. Pero los cambios y las disrupciones ahora se producen tan rápido que es muy difícil estar seguro de que su empresa será una de ellas. El riesgo de inacción es alto. En los últimos cinco años, más del 60% de las grandes empresas públicas se han estancado (han sufrido una caída repentina y grande del crecimiento o de la rentabilidad de los accionistas) o se han enfrentado a niveles amenazantes de estancamiento, con un rendimiento inferior a sus mercados, con un crecimiento bajo de un dígito. Según nuestro estudia de estancamientos y otros estudios, después de que una gran empresa experimente una tendencia a la baja en ventas y beneficios durante 10 años, las probabilidades de que se invierta son inferiores al 20%.

Eso hace que encontrar un segundo núcleo exitoso sea un imperativo. Para entender mejor lo que eso implica, hemos identificado más de 1000 empresas que exhibían características de dos motores. A partir de ese conjunto, creamos una base de datos con 100 nuevas iniciativas que se consideró que podían contribuir con una parte importante al crecimiento futuro de una empresa y que estaban bien documentadas en los archivos de la empresa y en los informes de prensa. También hemos desarrollado análisis de casos de motores de dos motores y hemos extraído las lecciones de los 180 foros sobre el crecimiento y la creación empresarial que hemos organizado en los últimos tres años, a los que asistieron unos 3000 directores ejecutivos de 35 países.

Surgieron tres arquetipos distintos de motores de dos motores exitosos. Alrededor de un tercio eran versiones de próxima generación de las principales empresas originales, o los de motor. Se trataba de unidades independientes que a menudo se habían creado en respuesta a las amenazas percibidas por parte de un competidor insurgente con un nuevo modelo de negocio, a un cambio importante en los patrones de compra de los clientes o a los rápidos avances tecnológicos que permitían a las empresas crear nuevas ofertas rápidamente. Algunos ejemplos de esta forma de nuevo motor son el banco digital que DBS fundó junto con su banco tradicional, el negocio de medios digitales al que pasó la tradicional editorial de periódicos alemana Axel Springer y el servicio de streaming de contenido que Netflix creó junto a su núcleo original de DVD por correo.

Una segunda forma, que representó casi la mitad de los exitosos motores dos, consistía en entrar en un mercado que históricamente estaba relacionado mínimamente con el negocio del motor uno, basándose en los activos del primer núcleo y en las nuevas tecnologías. Pensemos en la multinacional francesa Schneider Electric: además de su base como proveedor de equipo pesado para la transmisión y distribución de energía eléctrica, creó un próspero negocio de software y servicios centrado en la gestión de la energía para fábricas y empresas. Estos motores de dos motores casi siempre tienen la ventaja adicional de reforzar el motor y protegerlo de los cambios del mercado o las amenazas competitivas. Como parte de su transición a los servicios, por ejemplo, Schneider añadió funciones de Internet a sus equipos, lo que permitió a la empresa supervisarlos y ofrecer a los clientes un «mantenimiento predictivo» inestimable que evitaba las interrupciones. Con el tiempo, la conectividad a la nube podría permitir a Schneider cambiar a un nuevo modelo en el que cobre a los clientes por la cantidad de energía que utilizan en lugar de venderles los equipos directamente.

El tercer patrón del motor dos, que representa menos de una quinta parte de los casos de éxito, implicaba crear un negocio nuevo que casi no tuviera nada que ver con el del motor. Casi todos los ejemplos de esta categoría siguieron una fórmula común: realizar de forma preventiva una inversión importante en una nueva tecnología, utilizar las capacidades corporativas actuales para dar un salto a una posición de liderazgo, hacer un seguimiento con importantes inversiones adicionales y realizar adquisiciones para obtener las capacidades necesarias o aumentar la escala rápidamente. Este fue el camino seguido por el conglomerado Reliance, que comenzó como un productor de fibras sintéticas, finalmente se expandió al petróleo y el gas y ahora es la empresa más valiosa de la India. En 2016, Reliance aprovechó sus capacidades para recaudar capital para proyectos industriales, contratar a altos directivos y trabajar en estrecha colaboración con las agencias gubernamentales para lanzar su motor dos (Jio, la primera red móvil 4G de la India) con una inversión de 21 000 millones de dólares. Luego, gastó 15 000 millones de dólares adicionales en comprar proveedores de servicios de contenido y datos, como el sistema operativo de teléfonos KaiOS y el servicio de streaming de música Saavn. En la actualidad, Jio es la principal empresa de telecomunicaciones de la India, con unos 400 millones de suscriptores de telefonía móvil y una cuota de mercado del 36%.

Benedict Redgrove pasó 10 años fotografiando la magnitud y el asombro de las naves espaciales y cohetes de la NASA y otros objetos icónicos de la agencia para su libro NASA: Sueños del futuro pasados y presentes.

En nuestra investigación vimos que cuatro elementos fundamentales fueron fundamentales para el éxito de los tres tipos de motores de dos motores. Deberían considerarse criterios esenciales para cualquier nuevo núcleo que un equipo directivo esté contemplando entrar a gran escala.

1. Un mercado objetivo con un gran potencial de beneficios

Las empresas más exitosas del motor dos estaban en un mercado en el que fondo de beneficios—los beneficios totales obtenidos en todos los puntos de la cadena de valor— eran considerables, se expandían rápidamente o cambiaban. En más del 80% de los éxitos, estaba claro que los ingresos y los beneficios aumentaran más rápido en el mercado del motor dos que en el del motor uno. Amazon Web Services (AWS) es el ejemplo más dramático y mejor documentado. Al dominar el mercado de la computación en nube, en rápido crecimiento, AWS ahora ofrece siempre más beneficios que el resto de Amazon. (AWS tiene un margen operativo de alrededor del 30%.)

El factor de éxito más común a la hora de crear nuevos negocios principales fue la capacidad de una empresa para aprovechar la curva de adopción de la tecnología en los mercados en los que los fondos de beneficios eran grandes o pasaban rápidamente a manos de actores con nuevas formas de ventaja competitiva. Más del 60% de los motores de dos motores que estudiamos tenían modelos de negocio basados en la sustitución de la tecnología (como el servicio médico en línea de la aseguradora Ping An, Ping An Good Doctor) o en las mejoras tecnológicas (como la red 4G Jio de Reliance). Esta habilidad también fue fundamental para el éxito de las versiones de próxima generación de motores (como la entrada de Philip Morris en los productos sin humo).

Como ilustran estos ejemplos, las segundas locomotoras que tienen éxito suelen construirse en las interesantes fronteras que abren las nuevas tecnologías. Cabe destacar que no encontramos ningún motor de dos motores exitoso que se base en consolidar a la competencia en un sector en declive o en adquirir y rejuvenecer a un líder con bajo rendimiento en un sector rezagado.

2. Una fuente exclusiva de ventaja competitiva

Las empresas ganan dinero siendo diferentes y mejores de forma sostenible, no solo persiguiendo el crecimiento. Esta es la fría verdad de los mercados en auge. La mayoría de las veces, los dos mejores jugadores se quedan con más de dos tercios de la bolsa de beneficios en un ámbito competitivo claramente definido, y el resto apenas gana más que su coste de capital. Cuando estudiamos hace poco la distribución de los beneficios económicos en una amplia gama de sectores, descubrimos que en muchos la proporción era aún más desigual. La lección es clara: si no posee o no ve la manera de desarrollar una ventaja competitiva sólida que sea difícil de replicar para otros, piénselo dos veces antes de perseguir un motor dos.

El equipo directivo de la empresa belga Umicore, líder mundial en la recuperación de metales especiales, cuya actividad principal tiene dos siglos de antigüedad. Al ver una oportunidad en la llegada de los vehículos eléctricos y la energía limpia, la empresa puso en marcha un motor dos, los materiales para baterías recargables Umicore, para centrarse en los productos esenciales para baterías y catalizadores. Como Umicore tenía años de experiencia trabajando con litio, níquel, cobalto y manganeso, que se utilizan en las baterías de los coches eléctricos, y refinándolos hasta obtener formulaciones precisas y de alta calidad, su equipo directivo confiaba en que podía crear un nuevo negocio con una clara diferenciación y ventaja técnicas. Para financiar el motor 2, en 2017 la empresa cedió algunos activos más antiguos, incluido su negocio de zinc, que había comenzado con una mina cedida por Napoleón Bonaparte en 1805. En poco tiempo, los ingresos de Engine Two eclipsaron los del negocio de la recuperación y se convirtieron en una importante fuente de crecimiento.

En algunos casos, el activo o la capacidad diferenciados de un motor dos exitoso era un producto o servicio creado para soportar el motor uno. Ant Group, que ahora es una de las principales empresas de tecnología financiera del mundo, comenzó en 2004, cuando Jack Ma, el fundador de Alibaba, creó un servicio llamado Alipay que los compradores en línea podían utilizar para pagar las compras en los sitios de comercio electrónico de su empresa. En 2011, al ver que el mercado de pagos en línea crecía rápidamente y que se estaban formando muchos mercados adyacentes en torno a él, Ma creó Alipay como una empresa independiente. Hoy en día es el principal proveedor de servicios de pago de China y lo utilizan más del 80% de los consumidores chinos. La diferenciación de Alipay no era solo su vínculo con las empresas de comercio electrónico de Alibaba, que le daban decenas de millones de clientes, sino también su enfoque del mercado. A diferencia de otros métodos de pago en línea, y gracias en parte a un entorno regulador favorable en China, Alipay invirtió en servicios tanto para los consumidores como para los vendedores de todos los tamaños (en forma de datos sobre sus negocios y métodos para reducir el riesgo financiero). Como plataforma multifacética, ha podido aprovechar oportunidades de crecimiento aún mayores.

Si analizamos Ant Group y el negocio de baterías recargables de Umicore, se podría concluir que la iniciativa Engine 2 solo puede llevarse a cabo si todos los elementos necesarios para crear el nuevo núcleo ya existen en el motor. Ese no es el caso. Descubrimos que solo uno de cada cuatro motores de dos motores que tenían éxito se construía de forma orgánica de punta a punta; los tres restantes hicieron muchas adquisiciones para ensamblar las piezas necesarias para crecer rápidamente.

Para los motores de dos motores que eran versiones de próxima generación de un negocio principal, vimos varios patrones de adquisiciones. Una era un «collar de perlas». Tomemos la empresa danesa Ørsted. Fundada originalmente para extraer recursos de petróleo y gas en el extranjero en el sector danés del Mar del Norte, decidió aprovechar sus sólidas relaciones gubernamentales y sus capacidades de ingeniería para iniciar un negocio de energía renovable. Impulsó esta exitosa medida al comprar una serie de parques eólicos, ganando escala rápidamente. Hoy en día, la energía eólica representa más de dos tercios de los ingresos de la empresa y una parte mucho mayor de su creación de valor.

Otro patrón fue la adquisición «big bang», que formó una parte importante del nuevo núcleo y le dio una importante cuota de mercado, que el comprador se esforzó entonces por mejorar. Un ejemplo dramático es la compra por parte de Dell de 67 000 millones de dólares de EMC, la empresa líder en software y equipos de almacenamiento informático. Tenga en cuenta que esto es muy diferente del enfoque de «atrapar y matar» que los operadores tradicionales suelen utilizar para aplastar a los competidores de los insurgentes comprándolos solo para cerrar sus operaciones.

Las adquisiciones también se utilizaban a menudo quirúrgicamente para añadir activos y capacidades y aumentar rápidamente la potencia de un motor dos que había arrancado de forma orgánica. Un ejemplo reciente de ello es la fundación de Disney+ en 2019. Esta entrada de alto perfil en el negocio del streaming fue calificada como la «máxima prioridad» de Disney por el exdirector ejecutivo Bob Iger, quien dejó ese puesto y pasó al puesto de presidente ejecutivo para centrarse en crear este nuevo núcleo para la empresa. (Iger se retiró a finales de 2021.) Si bien Disney+ comenzó con una marca sólida y una biblioteca de entretenimiento única, la adquisición de las capacidades de BAMTech, una empresa de streaming multimedia, y la compra del creador de contenido 21st Century Fox fueron fundamentales para su estrategia. La empresa ha tenido un comienzo explosivo y, si tiene éxito, será el motor dos por excelencia, ya que ampliará la audiencia del contenido de Disney y aumentará las ventas de seguimiento de productos basados en sus personajes y series, la mayor fuente de beneficios del modelo Disney.

Benedict Redgrove

La conclusión es que las adquisiciones fueron cruciales para crear una ventaja diferenciada en más de la mitad de los dos motores exitosos, ya sea al permitir la rápida formación de un nuevo núcleo de crecimiento o al ofrecer a las empresas capacidades técnicas de primer nivel.

Los dos primeros criterios para un motor dos exitoso (una fuente de beneficios sólida y la capacidad de formar un núcleo diferenciado) son fundamentalmente las condiciones orientadas al mercado. Los dos segundos elementos son muy diferentes, pero no menos importantes, y se refieren a las características internas de la empresa.

3. Una mentalidad emprendedora

Crear un segundo motor de crecimiento requiere una forma de pensar que no sea natural en las grandes empresas tradicionales. En investigaciones anteriores (descritas en nuestro libro) La mentalidad del fundador), definimos los atributos de esta mentalidad: un fuerte sentido de la misión de los insurgentes, una obsesión por la primera línea y una actitud de propiedad. Descubrimos que las empresas que tenían esos atributos representaban el 87% de los segundos motores que eran jonrones, el 66% de los que funcionaban razonablemente bien y solo el 12% de los fallos. Esta mentalidad se convirtió en el factor más fuerte de los cuatro factores de éxito de nuestra investigación.

¿Cómo superaron las empresas con estas características la burocracia que arrastra a la mayoría de las grandes organizaciones? No tenían que hacerlo. En cambio, instalaron unidades independientes de motor dos. Por ejemplo, la empresa digital del banco brasileño Bradesco, Next, era una entidad independiente con su propio mercado objetivo de clientes, cultura, marca y formas de trabajar con tecnología avanzada. Ørsted convirtió cada uno de sus parques eólicos en una unidad individual y dio al gerente responsable la libertad de dar forma a la cultura y la estrategia locales, creando una experiencia de «minifundador». A Jio se le separó de Reliance y se le dio una estructura de capital que permitía a los inversores externos comprar acciones de la empresa y, al mismo tiempo, seguir recurriendo a activos corporativos que aceleraron su crecimiento.

La necesidad de dar libertad a las empresas emergentes dentro de una empresa no es un concepto nuevo. Robert Burgelman escribió sobre el desafío de utilizar los activos del núcleo original para crear nuevos negocios en su libro La estrategia es el destino, comparar el núcleo establecido con un arbusto de creosota, que descarga savia para matar cualquier planta nueva que crezca a su alrededor, una analogía utilizada por primera vez por el exdirector ejecutivo de Intel, Craig Barrett. El libro de Clayton Christensen El dilema del innovador documentó los muchos factores que impiden a las empresas colocar nuevas empresas en unidades separadas. La novedad es que muchas grandes empresas están empezando por fin a descifrar el código al dar a las empresas emergentes internas la posibilidad de tomar decisiones de forma independiente, empoderando a sus líderes con los incentivos de los propietarios y permitiendo formas de innovar más rápidas y emprendedoras.

4. La capacidad de aprovechar la escala y los activos de Engine One

Es fácil centrarse en las desventajas a las que se enfrentan las grandes empresas, a menudo burocráticas, al lanzar nuevos negocios, pero las empresas tradicionales también tienen ventajas: sobre todo, no tienen que empezar de cero.

Ecolab, por ejemplo, creó un exitoso motor dos para la purificación del agua basándose en las capacidades, los canales, la fuerza de ventas y los clientes de su motor uno. Fundada en 1923 por un vendedor que vio manchas en la alfombra de su hotel y creó una solución de limpieza, Ecolab creció hasta convertirse en líder en productos y servicios de limpieza industrial y más del doble del tamaño de su competidor más cercano.

Pero cuando el crecimiento de los mercados de Ecolab comenzó a desacelerarse hace una década, sus líderes buscaron nuevas oportunidades y determinaron que lo que más necesitaban sus clientes era garantizar el acceso al agua limpia. La empresa predijo que el mercado de la purificación del agua requeriría una tecnología muy avanzada y que se expandiría rápidamente, con un claro potencial de motor dos. Ecolab se lanzó al negocio en 2011 con la adquisición de Nalco, líder en purificación de agua industrial.

Para financiar más de una docena de adquisiciones e inversiones de capital en empresas de tecnología de purificación de agua, Ecolab vendió sus activos complementarios en productos químicos y energía. También aprovechó su fuerza de ventas de limpieza y sus tecnologías de purificación y antimicrobianas para vender productos y servicios de tratamiento del agua a sus principales clientes. Desde 2010, los ingresos de Ecolab han pasado de 6 800 millones de dólares a 11 800 millones de dólares, su valor empresarial se ha multiplicado por cinco y su valor bursátil ha subido un 465%, superando al mercado bursátil en general en más de un 50%.

Compartir las capacidades, el acceso de los clientes o los sistemas de distribución entre un motor uno establecido y un motor dos incipiente no es algo natural ni ocurre por sí solo. Las tensiones y las compensaciones surgen inevitablemente. La clave es anticipar algunos de ellos al principio del proceso, crear acuerdos que los mitiguen por adelantado. Además, es fundamental celebrar regularmente una reunión de grupo permanente a la que asistan los líderes de cada empresa y el CEO, para resolver los conflictos, eliminar los cuellos de botella rápidamente e identificar nuevas sinergias.

El poder de combinar los cuatro elementos

Cada uno de los factores de éxito magnifica y refuerza los efectos de los demás. Cuanto más potencial tengan el mercado y su fondo de beneficios (elemento uno), más importante será aprovechar los activos del núcleo original (elemento cuatro) para captar acciones antes que la competencia. Cuanto más fuerte sea la diferenciación de su estrategia de entrada (elemento dos), más importante es tener una mentalidad empresarial (elemento tres) para poner a prueba esa diferenciación y encontrar continuamente formas de mejorarla, de modo que pueda mantenerse un paso por delante de la competencia.